當一些重要相關(guān)方的需求存在沖突的時(shí)候，你會(huì )怎么做？當致力于為某一相關(guān)方提供最大化價(jià)值的軸向柱塞泵運行戰略卻明顯地降低了另一相關(guān)方的效果的價(jià)值，你又會(huì )怎么辦？
　　通常，同時(shí)滿(mǎn)足各相關(guān)方的利益是不可能的。從這個(gè)意義上說(shuō)，一定程度上以各相關(guān)方的重要性排序為基礎作出決策是非常艱難的。更好的做法就是把戰略性服務(wù)愿景所包含的各種因素在理性的基礎上進(jìn)行排序。
　　當弗朗西斯·赫塞爾本還是美國女童子軍的執行隊長(cháng)時(shí)，她常說(shuō)，每一個(gè)柱塞泵組織都要了緦自己組織的顧客是誰(shuí)以及其顧客需要什么。在女童子軍里，她喜歡說(shuō)，″慈善捐贈者不是顧客，志愿者也不是顧客。顧客就是每一個(gè)女童子軍隊員，我們要努力幫助她們每一個(gè)人充分實(shí)現自己的潛能?！暹@就為該組織確立了使命。后來(lái)，她使用簡(jiǎn)單但最具說(shuō)服力的語(yǔ)言反復提醒組織中的其他成員，在她的領(lǐng)導任期內，這個(gè)組織就是″關(guān)注使命的、以?xún)r(jià)值為基礎的（就像女童子軍承諾和規則中所描述的那樣）、以人口統計學(xué)為驅動(dòng)力的（來(lái)指導確保實(shí)現以成員和員工多樣性為重要目標的組織改革）″。
　　柱塞泵企業(yè)家不僅要作出艱難的選擇，而且要進(jìn)行有效的溝通。他們還要找到同時(shí)滿(mǎn)足各相關(guān)方的資源分配方法，并找到平衡效果與工作量的其他方法。
　　例如，由于缺乏資助或者需要將大部分資金投入到產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果中去，許多非營(yíng)利組織很少會(huì )關(guān)注提供服務(wù)的體系——信息體系、物質(zhì)設施、地點(diǎn)以及其他方面。通常，服務(wù)提供體系并不支持或補充運行戰略或者服務(wù)理念。志愿者和員工一樣都被迫穿上非營(yíng)利的″苦衣″。而更糟的是，顧客認為他們只應得到二手的、二等的支持體系。這種不足常常被員工當成榮譽(yù)徽章戴上，而在捐贈者、顧客和其他人眼中就是在演苦情戲。
　　軸向柱塞泵企業(yè)家的戰略工具是提升企業(yè)型非營(yíng)利組織績(jì)效織之一，它位于一個(gè)具有世界級設計水平的建筑內，有著(zhù)優(yōu)雅舒適的空間環(huán)境以及給人深刻印象的戶(hù)外噴泉。這座建筑就像一塊綠洲，位于1968年城內社會(huì )運動(dòng)之后重建的原本平凡無(wú)奇的輕工業(yè)區的中間。潛在的捐贈者、員工以及參加這個(gè)協(xié)會(huì )項目的有不良行為傾向的高中生一起享受著(zhù)美味大餐，這些大餐來(lái)自同一大樓內的姐妹組織畢德威培訓中心的主廚。那么，為什么要有噴泉呢？威廉·斯特里克蘭德是這兩個(gè)組織的執行主任，也是世界級的社會(huì )企業(yè)家。他敏銳地指出，對于那些經(jīng)歷不豐富的人來(lái)說(shuō)，建筑和美食對于創(chuàng )造一種卓越和高期望的文化有著(zhù)特別的重要性，項目的參與者被期待在項目當中實(shí)現這種卓越和高期望、，在他們離開(kāi)這個(gè)項目的時(shí)候也會(huì )隨時(shí)帶走這種文化。建筑、美食和其他可見(jiàn)的卓越的明證也是非常有效的籌資機制。最后，這也與員工們的戰略性服務(wù)愿景有關(guān)。威廉·斯特里克蘭德只是簡(jiǎn)單地說(shuō)：″我們也有一個(gè)噴泉，那是因為我們想要一個(gè)噴泉?！鍥](méi)有一個(gè)捐贈者抱怨此事。
　　如果說(shuō)曼徹斯特手工藝術(shù)家協(xié)會(huì )的服務(wù)提供體系中的噴泉和其他要素是孤立存在的，那么，它的愿景就可能無(wú)法實(shí)現。相反，該柱塞泵協(xié)會(huì )服務(wù)提供體系中的卓越是以高標準、細致測查、以效果為基礎的工作量，以及高端的顧客、員工和捐贈者等為補充和支撐的。在戰略性服務(wù)愿景中融入噴射器各相關(guān)方的參