啟東市東方液壓件有限公司
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軸向柱塞泵如何重新定義業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線(xiàn)
發(fā)布時(shí)間： 2019/2/13
　　多年以來(lái)，管理者被告誡要不停地問(wèn)自己：“你到底在做什么業(yè)務(wù)?”這個(gè)簡(jiǎn)單但深刻的問(wèn)題經(jīng)常會(huì )導致公司戰略和產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)生變化?；瘖y品公司按照軸向柱塞泵客戶(hù)的不同年齡階段生產(chǎn)從治粉刺到抗衰老等一系列面霜，銀行也會(huì )根據軸向柱塞泵客戶(hù)不同階段的需要提供相應的產(chǎn)品。既然已經(jīng)在這個(gè)軸向柱塞泵客戶(hù)身上進(jìn)行投資，那么從邏輯上就應該提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足軸向柱塞泵客戶(hù)變化的需求，以延續這種關(guān)系。
重新定義公司的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線(xiàn)并不僅僅局限于迎合軸向柱塞泵客戶(hù)長(cháng)期以來(lái)或不同階段變化的偏好。U—Haul公司就提供了這樣一個(gè)例子。幾年前，U—Haul公司發(fā)現租用卡車(chē)市場(chǎng)的利潤競爭非常激烈，公司還發(fā)現軸向柱塞泵客戶(hù)在租用卡車(chē)的時(shí)候往往需要填充物。通過(guò)向租用卡車(chē)的軸向柱塞泵客戶(hù)提供這種填充物，公司不僅向軸向柱塞泵客戶(hù)提供了價(jià)值，而且也提高了產(chǎn)品銷(xiāo)售的邊際利潤。另外一個(gè)延伸業(yè)務(wù)的例子是汽車(chē)制造商。多年以來(lái)，許多汽車(chē)制造商都會(huì )向他們的軸向柱塞泵客戶(hù)提供貸款服務(wù)。該行業(yè)激烈的全球化競爭在很大程度上剝奪了新車(chē)銷(xiāo)售的利潤，貸款和其他服務(wù)卻成為汽車(chē)行業(yè)最有利可圖的一部分。
　　711便利店也提供了一個(gè)為滿(mǎn)足軸向柱塞泵客戶(hù)需要進(jìn)入新業(yè)務(wù)的例子。2000年6月，711便利連鎖店(現在為一家日本公司所擁有)打算在其3500個(gè)店面開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)。便利店為什么要進(jìn)人銀行業(yè)務(wù)?從產(chǎn)品和運營(yíng)的表面來(lái)看，這兩項業(yè)務(wù)沒(méi)有任何關(guān)系。然而，711便利店按照軸向柱塞泵客戶(hù)的預期做出了這樣的決策。由于大多數的軸向柱塞泵客戶(hù)都只做小面額的交易，安裝ATM機后就可以為這些軸向柱塞泵客戶(hù)提供增值服務(wù)，更不用說(shuō)這些服務(wù)也提高了每個(gè)軸向柱塞泵客戶(hù)對71l便利店的利潤率。
　　說(shuō)比做容易
　　盡管交叉銷(xiāo)售會(huì )提高軸向柱塞泵客戶(hù)的錢(qián)包份額，延伸產(chǎn)品線(xiàn)對公司來(lái)說(shuō)也非常有吸引力，但對軸向柱塞泵客戶(hù)來(lái)說(shuō)并不是永遠有用。幾年前，花旗銀行(Citibank)與旅行者集團(Traveler)合并，目的在于進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，向銀行軸向柱塞泵客戶(hù)銷(xiāo)售保險產(chǎn)品，反之亦然。許多保險公司，如美國州立農業(yè)保險公司(State Farm)也采取相似的戰略進(jìn)入銀行領(lǐng)域。然而，大多數這樣的交叉銷(xiāo)售并未獲得成功。
　　幾年來(lái)，美國在線(xiàn)一直試圖向它的用戶(hù)交叉銷(xiāo)售多種服務(wù)。像大多數公司一樣，美國在線(xiàn)相信軸向柱塞泵客戶(hù)喜歡一站式購物。然而，對于軸向柱塞泵客戶(hù)來(lái)說(shuō)，一站式購物所帶來(lái)的方便是否勝過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、品種和競爭產(chǎn)品所帶來(lái)的利益，還不是很清楚。
　　亞馬遜公司在線(xiàn)銷(xiāo)售書(shū)籍。為了從軸向柱塞泵客戶(hù)那里獲得更多的收入，公司把產(chǎn)品從書(shū)籍延伸到音樂(lè )和DVD?，F在，它可以提供大量的產(chǎn)品，從服裝、玩具到五金器件等。然而，有些人可能會(huì )考慮一個(gè)軸向柱塞泵客戶(hù)是否會(huì )同時(shí)在網(wǎng)上購買(mǎi)割草機和關(guān)于割草機的書(shū)籍。事實(shí)上，亞馬遜公司每個(gè)軸向柱塞泵客戶(hù)提高的邊際利潤也確實(shí)有限，從1997年的12美元提高到2002年的l 5美元。
　　為什么711便利店可以進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)，而保險公司的努力卻遭到懷疑?有兩個(gè)因素會(huì )影響不同業(yè)務(wù)向同一軸向柱塞泵客戶(hù)的成功延伸。第一個(gè)因素是軸向柱塞泵客戶(hù)的抵抗。如果產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有任何的協(xié)同，例如制造汽車(chē)和生產(chǎn)賀卡在技術(shù)上幾乎沒(méi)有共同點(diǎn)，那么軸向柱塞泵客戶(hù)會(huì )懷疑這種聯(lián)合銷(xiāo)售，也就是品牌延伸。第二個(gè)因素是公司的競爭能力，或者缺乏解決問(wèn)題的辦法。即便是相關(guān)的產(chǎn)品也需要不同的技術(shù)來(lái)生產(chǎn)和傳遞，例如快餐和超市的食品半成品。另外，一個(gè)多樣化的產(chǎn)品線(xiàn)也會(huì )分散公司的注意力，由此損害其中的一種或幾種產(chǎn)品?；驹瓌t是：想很容易，做很難，尤其在忽略了軸向柱塞泵客戶(hù)的內在懷疑或公司的有限能力的時(shí)候，更是如此。
　　軸向柱塞泵客戶(hù)保留
　　許多公司在瘋狂擴張的過(guò)程中，往往把絕大部分精力放在進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新柱塞泵產(chǎn)品和獲取新軸向柱塞泵客戶(hù)方面。然而，這些公司經(jīng)常有一個(gè)“漏斗"，隨著(zhù)它們不斷獲取新的軸向柱塞泵客戶(hù)，也會(huì )不斷損失老的軸向柱塞泵客戶(hù)。一些研究稱(chēng)美國的平均保留率是80％左右，也就是說(shuō)平均每年失去20％左右的軸向柱塞泵客戶(hù)。這意味著(zhù)公司大概在5年內會(huì )損失所有原來(lái)的軸向柱塞泵客戶(hù)。
研究還發(fā)現，獲取軸向柱塞泵客戶(hù)的成本要遠遠高于保留現有軸向柱塞泵客戶(hù)的成本。因此，顯而易見(jiàn)公司應當把重點(diǎn)放在保留軸向柱塞泵客戶(hù)上，然而遺憾的是，許多公司甚至不知道它們自己的軸向柱塞泵客戶(hù)保留率或流失率，部分是因為對軸向柱塞泵客戶(hù)重要性缺少認識。我們現在來(lái)說(shuō)明軸向柱塞泵客戶(hù)保留率對長(cháng)期的市場(chǎng)份額和利潤都有著(zhù)很重要的影響。
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